« Qui veut diriger la discussion? »
Je parcours en souriant la liste de personnes qui participent de la conférence Zoom, me demandant qui mon instructeur pourrait bien choisir, en sachant très bien que ce sera sur moi que son choix arrêta.

« Pourquoi pas toi, Karen? »
Autant dans ma vie personnelle que professionnelle, les mots « je prends les devants » semblent être gravés sur mon front. J’ai toujours tendu naturellement vers des postes de direction, mais récemment, je me questionne de plus en plus sur ce que signifie réellement être une leader. C’est d’autant plus vrai lorsqu’il est question du privilège de diriger des équipes.

Diriger implique d’assumer la responsabilité de prendre les décisions difficiles.

Récemment, j’ai été obligé de licencier une personne talentueuse parce que ses compétences ne correspondaient pas à celles recherchées pour son poste. Bien que la transparence ait été de mise pendant tout le processus, et que le licenciement était la meilleure décision à prendre, autant pour l’organisation que pour la personne, les autres membres de l’équipe ont été pris par surprise. Cette récente situation m’a amenée à me demander s’il existait une façon différente d’aborder la gestion du rendement.

Plutôt que d’utiliser un programme d’amélioration du rendement (PAR) traditionnel qui se déroule habituellement en privé, nous pourrions peut-être concevoir un nouveau modèle qui reconnaîtrait ouvertement les difficultés rencontrées par une personne et permettrait aux coéquipiers et coéquipières d’aider la personne à s’améliorer.

Ce modèle permettrait de démanteler la stigmatisation associée à ces difficultés et de créer un environnement où la personne, une fois la gêne initiale dissipée, se sentirait soulagée de savoir qu’elle n’est pas seule. Comme le dit le proverbe, l’union fait la force.

Dans ce modèle, l’équipe tout entière pourrait se réunir, offrir une orientation, de l’aide et du mentorat à la personne qui éprouve des difficultés afin que celle-ci puisse développer les compétences, attitudes et aptitudes fondamentales dont elle a besoin pour réussir.

Bien entendu, pour mettre en œuvre une telle approche, un certain niveau de confiance et de communication doit exister au sein de l’organisation. Les membres de l’équipe doivent s’y sentir à l’aise pour discuter de leurs points faibles et pour demander de l’aide pour surmonter les obstacles.

Ce modèle remet en question l’idée que les problèmes de rendement doivent être gardés confidentiels au profit d’une culture de collaboration, d’empathie et de croissance.

En tant que dirigeants et dirigeantes, nous avons la responsabilité de sortir des sentiers battus et d’être plus que simplement des personnes qui prennent des décisions difficiles. Nous devons prendre les devants pour défricher de nouveaux chemins et bâtir de nouveaux espaces dans lesquels les membres de notre équipe pourront à leur tour découvrir de nouvelles approches et solutions.

Voilà comment nous pouvons créer une culture durable et prospère.

La prochaine fois qu’une personne que nous employons éprouvera des difficultés, plutôt que de recourir à un PAR, nous nous appuierons sur ses collèges pour offrir collectivement des outils et des stratégies qui aideront la personne à remplir son rôle avec succès. Cette approche ne réussira pas à tout coup, bien entendu, mais elle devrait selon nous contribuer au développement d’une culture d’équipe plus transparente et plus solidaire.

Qu’en pensez-vous?

Emploieriez-vous ce modèle d’amélioration du rendement au sein de votre organisation? Pourquoi ou pourquoi pas?
De notre côté, nous vous tiendrons au courant sur son efficacité dans notre organisation!